文章来源:简书

作者:纯银V

先对小团队作个定义:产品+研发+UED少于10个人,就算是典型的小团队。

10-20人也算是小团队。

100人以上算是大团队。

只计算产品研发的人数,是因为运营部门通常和产品部门同步增长,当运营人员增多,需求增多,产品研发人员也会增多。而产品研发的效率是互联网公司的发动机。

“如果不是微信/微博这些巨型APP,高德地图/滴滴打车这些重后端的APP;O2O这些重运营的APP,其余的大多数APP都可以由小团队来完成。”

如果我们通过项目复盘,仔细厘一下研发浪费发生在哪里,你就会发现:

首先是方向上的浪费。比如没划清楚主干道在哪里,对不重要的分支进行投入;或者没划清楚产品边界在哪里,对注定失败的拓展进行投入。美其名曰“试错”。试错这件事情大家都会做,但对成功率的预判,对预设目标与投入资源的分寸,人和人的差距可以大到几十倍,产生的研发浪费可以大到三五倍。

其次是低价值需求的浪费。低价值需求分三种,一是错误预判了用户需求,自以为聪明地研发主流用户并不在意的功能;二是在试错过程中,没做到小步快走,在反响不确定的时候把功能做得过重;三是抠细节体验抠出血,喝了“细节决定成败”这碗毒鸡汤。

所有的低价值需求都不影响成败,却造成大量的研发浪费。彻底消灭低价值需求是不可能的,只能控制它的比例。在一年的研发周期里,大多数产品的低价值需求在50%以上,也就是浪费了一半以上的时间。但以我的经验来看,可以把浪费比例控制在20%-30%。

再次是产品经理level高低带来的浪费。好的产品经理,一是预判产品发展路线,提前推测出来产品可能的几条发展路线,提前做好规划,减少推翻重来的迭代次数。二是凡事都会考虑到研发成本,能复用的尽可能复用,能精简的尽可能精简。三是排期灵活,对优先级厘得特别清楚,很多低价值需求在降低优先级之后,拖着拖着自己就消失了。

最后,以上三点浪费如果能得到良好控制,程序员减少几倍,沟通成本随之减少几倍,带动研发效率翻倍上升,就可以实现我说的,大多数APP由小团队来完成。

敲黑板,划重点:“小团队的精髓并不是牛逼的程序员,而是对需求的冷静把控。”具备这个能力的人很少,所以产品经理越多项目越乱,PM扎堆的地方就跟养蛊一样。我曾经夸口说,只要由我带队,就能长期维持小团队,也是这个道理。

但我这个夸口经常被人喷,说你做产品不成功,没有说服力。

是这样的,无论产品成不成功,以上对成本浪费的分析都是成立的。最大的区别在于,产品发展起来以后,出于抗风险的考虑,每个位置都要有备份机制,团队数量×2,效率随之下降。像蝉小队那样长期3RD是不可能的——但6RD2PM2UI,还是典型的小团队配置。

产品发展起来,几千万融资到位以后,真正杀死小团队的不是业务成长,而是亢奋带来的需求膨胀。原本抠需求是因为穷,没钱请不起人,只能厉行节俭,现在“钱能解决的问题都不是问题”,为什么要斤斤计较呢?无论是创始人膨胀,还是投资人膨胀,都会急着证明“我们有更大的增长空间”,增长达不到(过高)预期,就会加功能甚至加业务线,让资本支持自己去多试错。在工作量增大的同时,核心产品现在也有身份有架子了,不愿意长期在一线干活,要去做“更重要的事情”,哪怕心知肚明一个好PM是何等稀缺。

一系列连锁反应让曾经的精益创业变得笨重,但并非人人如此。

按照科技媒体的报道,Instagram被Facebook 10亿刀收购的时候,仅13人。

WhatsApp被Facebook 190亿刀收购的时候,仅50人。

美国现象级应用Musical.ly做到千万日活的时候,据说整个上海团队(目前)不足100人。

我自己身体力行小团队战术,四年来维持一支6人的产品研发团队,总体输出可以与低效率的20人团队相比。由于对运营需求的控制良好,这6个人足够为超过30人的运营团队提供支持。以上的明星案例+亲身实践,证明了小团队的长期可行性。

如果你能自始自终地“抠需求”,不会因为傲慢而膨胀。

所以,我夸口能长期维持小团队,相当于下定决心在一线做产品,死都不会脱离产品经理岗位。同时也会选择产品驱动的项目,产品本身就是核心竞争力。只要我对产品话事,就能将上述浪费降低到最小单位,也将产品经理降低到最少人数,从源头上抓稳需求,奠定小团队的基础。至于产品成不成功,那就是产品玄学的领域了。

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